Przynajmniej raz zmieniłeś już agencję marketingową. Kanały zmieniałeś pewnie dwa razy, bo te, na które stawiałeś, przestały działać, a wszyscy dookoła przekonywali, że klienci szukają informacji gdzie indziej. Zatrudniłeś też szefa marketingu, a potem się z nim rozstałeś, i całkiem możliwe, że ta historia powtórzyła się dwukrotnie. Każdy z nich przychodził z planem, który brzmiał lepiej od poprzedniego.
Mimo to jesteś dziś mniej więcej w tym samym miejscu, w którym zaczynałeś.
Nie znaczy to, że nic się nie dzieje. Posty wychodzą, kampanie startują, a liczby w pipeline trochę się wahają. Problem w tym, że każda kampania po zakończeniu znika bez śladu i nie zostawia niczego, na czym mogłaby się oprzeć kolejna. Wydajesz więc niemałe pieniądze tylko po to, żeby dreptać w miejscu.
Brzmi znajomo? Zadam więc pytanie, którego przy żadnej z tych decyzji nikt nie postawił wprost: a co, jeśli żadna z rzeczy, które wymieniłeś, nigdy nie była problemem?
Eksperyment, którego nie planowałeś
Przez ostatnie trzy lata prowadziłeś eksperyment, chociaż pewnie nigdy go tak nie nazwałeś. Po drodze wymieniłeś prawie wszystko, co dało się wymienić: agencję, kanały, osobę odpowiedzialną za marketing, budżet i narzędzia. Jedyne, co się nie zmieniło, to wynik, bo nic nie zaczęło procentować, a każdy kolejny rok zaczynał się mniej więcej z tego samego pułapu co poprzedni.
Jeśli w eksperymencie zmieniasz wszystkie zmienne, a wynik ani drgnie, to znaczy, że od nich nie zależał. Zależał od czegoś, czego przez cały ten czas nie ruszyłeś.
Agencję zmieniłeś, kanały dwukrotnie, ludzi też. Co więcej, nowy szef marketingu był naprawdę dobry, a mimo to osiągnął równie mizerne efekty jak poprzedni. Przyczyna musi więc leżeć głębiej, tam, dokąd żadna z tych decyzji nie sięgała, i moim zdaniem jest nią brak struktury w tym, jak zorganizowany jest marketing w Twojej firmie. Nie ma w nim miejsca, w którym efekty pracy mogłyby się odkładać.
Nawet dobrzy ludzie bez struktury działają chaotycznie
Wiem, że trudno to przyjąć, bo za każdym razem postępowałeś odpowiedzialnie. Zatrudniałeś rozsądnie, wybierałeś wiarygodne agencje i przesuwałeś budżet tam, gdzie wyglądało na to, że są wyniki.
Powiem wprost: utalentowany marketer, który trafia do firmy, w której marketing nie ma kręgosłupa, będzie prowadził przypadkowe działania marketingowe, tyle że staranniej wykonane. Czasem wyjdą mu nawet lepiej niż poprzednikowi, ale nadal nie będą się ze sobą łączyć, bo tak właśnie wygląda praca w każdym dziale, którego nic nie spina w czasie.
Tym, co spina, jest struktura, a przez to słowo rozumiem coś bardzo konkretnego:
- spisaną strategię, z której cały zespół faktycznie korzysta, dzięki czemu decyzja podjęta w marcu nadal obowiązuje we wrześniu,
- powtarzalny rytm pracy, w którym planowanie, produkcja, przeglądy i raportowanie mają stałe terminy, niezależne od tego, czy ktoś o nich pamięta,
- filtr, który chroni plan przed pomysłem, na jaki ktoś wpadł dziś rano pod prysznicem,
- kilka liczb powiązanych z przychodem, według których naprawdę steruje się marketingiem,
- jasny podział odpowiedzialności, dzięki któremu wiedza i dorobek zostają w firmie, kiedy ktoś z niej odchodzi.
Żadna z Twoich trzech zmian tego nie wniosła, bo żadna tego nie dotyczyła. Nowa agencja przychodzi z własnymi procesami i zabiera je ze sobą, kiedy kończy współpracę. Nowy kanał to po prostu kolejne miejsce publikacji, które samo z siebie niczego nie spina w całość. Nowy szef marketingu nie dziedziczy żadnej struktury, więc buduje własną od zera, a gdy się z nim rozstajesz, wszystko, co zbudował, znika razem z nim. Trzeci z kolei wie przy tym doskonale, jak skończyli dwaj poprzedni, więc pisze plan, któremu nikt niczego nie zarzuci. Ten mechanizm opisałem osobno, bo zasługuje na własny tekst.
Każda zmiana zerowała więc licznik i dlatego z trzech lat wyszedł Ci jeden rok przeżyty trzy razy.
Ten odruch znam zresztą z innego miejsca. Prezes, który zamawia kolejny dashboard, choć tak naprawdę potrzebuje decyzji, chwyta się tego, co widać na pierwszy rzut oka. Zmiana agencji to ten sam odruch, tylko piętro wyżej, a rzeczy najbardziej widoczne rzadko są tymi, które naprawdę trzeba zmienić.
Procentuje tylko to, co wraca
Marketing procentuje podobnie jak zaufanie, czyli powoli i tylko wtedy, gdy to samo pojawia się raz za razem. Stanowisko, które rynek usłyszy raz, ginie w szumie, ale to samo stanowisko konsekwentnie powtarzane przez dwa lata sprawia, że zaczynają Cię z nim kojarzyć. Pojedynczy artykuł jest po prostu artykułem, natomiast punkt widzenia, do którego wracasz, który wyostrzasz i rozwijasz w kilkudziesięciu tekstach, zaczyna pracować na sprzedaż nawet wtedy, gdy śpisz.
Tę powtarzalność nazywamy spójnością i ciągłością. Nie kupisz ich, zatrudniając bardziej zdyscyplinowaną osobę, ani nie wymusisz, prosząc wszystkich, żeby bardziej się starali. Daje je struktura i bez niej po prostu ich nie ma. Marketing z kręgosłupem pozostaje spójny mimo zmian w zespole, bo spójność jest zapisana w strukturze, a marketing bez kręgosłupa gubi wątek przy każdym przetasowaniu kadrowym.
Najwyraźniej widziałem to w redakcji, gdzie przez lata odpowiadałem za cały proces wydawania czasopism. Numer wychodził co miesiąc dlatego, że praca opierała się na stałych elementach: kalendarzu wydawniczym, standardach i ustalonej kolejności przekazywania materiałów. Żaden z nich nie zależał od tego, kto akurat w danym tygodniu miał natchnienie. Model, w którym kilka zdolnych osób ciągnie cały projekt na własnych plecach, działa do chwili, gdy jedna z nich wypada z gry, a wtedy nie powstaje nic.
Jeszcze mocniej przekonałem się o tym, prowadząc marketing dziesięciu spółek jednocześnie. Coś takiego jest w ogóle możliwe tylko wtedy, gdy marketing w każdej z nich opiera się na strukturze, bo nikt nie zaimprowizuje dziesięciu rzeczy naraz. Najlepiej szło tam, gdzie codzienną pracę dźwigała struktura, dzięki czemu doświadczona osoba mogła pojawiać się regularnie, ale okresowo, zamiast biegać od pożaru do pożaru.
Z tego samego powodu działa zresztą model fractional. Doświadczony menedżer na część etatu ma sens tam, gdzie struktura już istnieje, a tam, gdzie jej brakuje, jego pierwszym zadaniem jest ją zbudować.
Gdzie brak struktury zaczyna kosztować najszybciej
Jest jedno miejsce, w którym brak struktury zamienia się w stracone pieniądze szybciej niż gdziekolwiek indziej, i jest nim styk marketingu ze sprzedażą. Jeśli nie ma wspólnej definicji wartościowego leada, uzgodnionego sposobu przekazywania go handlowcom i wspólnego celu przychodowego, obie strony ustalają zasady współpracy od nowa przy każdej zmianie ludzi. Wszystko, co poprzedni szef marketingu uzgodnił z Twoim szefem sprzedaży, odeszło z firmy razem z nim, a jego następca zaczyna od zera. Kontrakty, które w tym czasie przepadają gdzieś po drodze, to najdroższy skutek braku struktury, a w żadnym raporcie marketingowym nie pojawią się jako porażka marketingu.
Zrób jeden test przed czwartą zmianą
Zmarnowany budżet to realna strata, ale moim zdaniem dużo więcej kosztuje Cię to, że nic nie zaczęło procentować. Trzy lata pracy powinny były przełożyć się na mocniejszą pozycję na rynku, na marketing, który radzi sobie bez Twojego ciągłego nadzoru, i na pipeline, który rośnie, bo ma się na czym oprzeć z poprzedniego roku. Zamiast tego trzy razy zaczynałeś od zera, więc de facto zapłaciłeś trzy razy za ten sam rok marketingu.
Zanim więc wymienisz kogoś albo coś po raz czwarty, zrób prosty test. Weź trzy ostatnie inicjatywy marketingowe, na przykład kampanię, zatrudnienie i postawienie na nowy kanał, albo jakiekolwiek inne trzy, które przychodzą Ci do głowy. Przy każdej z nich nazwij jedną rzecz, którą zbudowała i która nadal działa w Twoim marketingu. Samej aktywności nie licz, bo ta dawno się skończyła. Liczy się to, co po sobie zostawiła i od czego mogła zacząć kolejna inicjatywa.
Jeśli przy każdej coś znajdziesz, masz więcej struktury, niż myślisz, i problem może rzeczywiście leżeć w ludziach albo w kanałach. Jeśli jednak uczciwa odpowiedź brzmi „nic nie przetrwało”, wiesz już, czego przez cały ten czas nie zmieniałeś, i wiesz też, że czwarta agencja sprzeda Ci ten sam rok, za który zapłaciłeś już trzy razy.
Pozostaje więc pytanie, czy chcesz po raz czwarty wymieniać ludzi, czy wreszcie zbudować coś, dzięki czemu ich praca zacznie procentować.
Prowadzę blog The B2B Realist i newsletter o tym samym tytule na Substacku. Piszę w nich o marketingu B2B w firmach z długim cyklem sprzedaży.
